Blog


Vor schimba laboratoarele regulile de joc pentru guvernare?

de

Experiența emergentă din Moldova.

Avem nevoie de schimbare, avem nevoie de …. laborator!

Procesul de guvernare s-a schimbat dramatic în ultimul deceniu. Apariția tehnologiilor noi, extinderea spațiului democratic și apariția cetățenilor experți, împreună cu înțelegerea tot mai bună a complexității provocărilor de dezvoltare, marchează trecerea pronunțată la forme distribuite de guvernare, cu guverne-facilitatori și co-crearea soluțiilor aflate în centrul unui astfel de sistem. Cu alte cuvinte, guvernele pur și simplu nu pot activa de sine stătător; dacă recunosc sau nu e acesta, e deja un alt subiect.

Însă, fiindcă nu poți forța schimbarea din exterior, trebuie să existe o alianță. În cazul Republicii Moldova, există parteneriatul dintre campionul în domeniul inovărilor, Centrul de Guvernare Electronică, și PNUD. Viziunea noastră comună este dublă:

  • Una mai generală - pentru perfecționarea guvernării prin introducerea noilor tehnici de inovare socială, consolidarea capacității funcționarilor publici implicați și avansarea unei schimbări de cultură mai vaste în interiorul Guvernului;
  • Una mai specială pentru contextul Republicii Moldova - pentru a contribui la recuperarea încrederii între cetățeni și stat, care a fost deteriorată în mod semnificativ de crizele recente prin implicarea cetățenilor în proiecte de inovare cu Guvernul.

Și astfel a apărut Laboratorul de Inovații din Republica Moldova (MiLab) – o echipă de entuziaști inovatori care vor testa și contribui la adoptarea abordărilor inovative în procesele de guvernare.

Inovarea în sectorul public: gestionați-o cu grijă!

Ambiție avem, însă cum să abordăm această sarcină?  După cum s-a menționat în alt context  destul de elocvent, lansarea unui proiect de inovare în sectorul public este asemănător ”aruncării unei grenade în sistem”, din cauza culturii acestuia bazate pe proceduri și, adesea, inerțiale. Noi, cu siguranță, nu intenționăm să punem sistemul pe jar, astfel, procedând cu grijă. Ne-am decis să abordăm această provocare culturală prin demonstrarea conceptului: lansarea a două proiecte mici experimentale, în sectoarele în care am avut campioni pe interior sau în cazul în care energia socială din afară a fost deosebit de puternică.  Am utilizat ulterior Forumul pentru Inovații în Sectorul Public pentru a întruni acești campioni și pentru a multiplica informația și pentru a promova inovațiile  în guvernare.

Elena Țîbîrnă, o campioană a inovațiilor, reprezentând Casa Națională a Asigurărilor Sociale la Forum

O provocare suplimentară, specifică în mod deosebit țărilor cu o politică volatilă și reforme nefinalizate ale serviciului public, este fluctuația mare a funcționarilor publici. Într-adevăr, în decurs de aproximativ un an, omologii noștri s-au schimbat, uneori, de câteva ori. Acest lucru a fost în afara controlului nostru, și trebuia să facem față acestei provocări.

Cu beneficiul înțelegerii ulterioare, soluția pare a fi simplă: trebuie să aliniem proiectele MiLab la prioritățile strategice ale Guvernului (cum ar fi reforma administrației publice) și să vedem care poate fi valoarea noastră adăugată pentru avansarea acestei reforme. Astfel, modul în care selectăm noi proiectele a căpătat un ritm mai alert - de la colaborarea cu campionii (axată pe persoană) la vizarea anumitor sectoare (axată pe politici).

Suntem conștienți că, chiar și astfel, suntem departe de a face din echipa noastră de inovare (i-team) o sursă de continuitate într-un mediu politic instabil.  Pe de o parte, o colaborare mai strânsă cu Centrul Guvernului (CoG) și alinierea la prioritățile politice, menținând în același timp stabilitatea în interiorul Laboratorului, probabil, ar putea fi suficientă.  Cu toate acestea, încă se simte că acest lucru este mai mult o întrebare deschisă cu care se confruntă echipele de inovare în condiții similare și am fi curioși să aflăm mai multe despre asta.

Pe de altă parte, alinierea strânsă cu CoG și prioritățile de politici pot limita capacitatea Laboratorului de contestare a status-quo-ului, adică Laboratorul poate fi văzut de Guvern ca un fixator de probleme, spre deosebire de cel care stabilește ordinea de zi. În timp ce această ambiție poate părea oarecum prematură pentru MiLab, acest lucru este luat în considerație pentru viitor. Tehnic vorbind, suntem plini de speranță că vom putea realiza rolul din urmă, consolidând reputația și experiența noastră, cu toate acestea, realitățile politice ar putea fi dificil de depășit. Și acest lucru ridică o altă întrebare deschisă: în ce mod o echipă de inovare poate reuși să obțină un mandat pentru identificarea problemelor și stabilirea agendei pentru schimbare în interiorul Guvernului?

În cele din urmă, ne-am confruntat cu o provocare de durabilitate. Funcționarii publici și cetățenii au fost încântați de inițiativele și abordările noi, dar cum să asigurăm faptul că soluțiile care apar din consultațiile on-line și atelierele de proiectare duc la schimbările practice?  Am descoperit că începuturile pozitive aveau tendința de a se estompa din cauza inerției instituționale, constrângerilor financiare sau provocărilor politice nefavorabile.  Similar altor laboratoare, noi am înțeles că nu putem pur și simplu arunca un nou design în grădina echipei de implementare. Într-adevăr, Laboratorul lucrează cu instituțiile publice, însă nu ar trebui să le înlocuiască. Pentru a evita acest lucru, laboratorul ar trebui să definească o viziune clară a setului de servicii pe care le oferă omologilor Guvernului și unde se începe și se finalizează mandatul său. Instituțiile publice trebuie să aibă așteptări realiste privind ceea cu ce Laboratorul îi poate ajuta, și propriul lor rol în acest proces.

În afară de asta, apare o altă întrebare importantă. Care ar fi concentrarea perfectă pentru echipa de inovare (i-team)? Amplasată la periferia guvernului și lucrând prin intermediul unei rețele de inovare care duce la ministere și agenții? Sau aplicând acțiunea direct în Centrul Guvernului? Sau poate că aceste abordări pot fi combinate?

Prezentul și viitorul

Astfel, până în prezent, activitatea noastră a adus rezultate destul de interesante. Proiectul comun privind indemnizațiile lunare pentru îngrijirea copiilor a dus la reducerea în jumătate a birocrației și timpului de așteptare pentru părinți ca să beneficieze de aceste indemnizații.

Casa Națională a Asigurărilor Sociale face redesignul serviciilor de acordare a indemnizației pentru îngrijirea copilului

Secția de poliție comunitară reproiectată urmează în curând să fie deschisă și va servi drept exemplu pentru alte secții care vor fi renovate, ca parte a efortului național mai amplu care vizează reforma poliției.  Am avut, de asemenea, mai multe rezultate de succes privind inteligența colectivă în jurul Obiectivelor de Dezvoltare Durabilă și crowdsourcing pentru politici mai bune în sectorul educației. Mai mult decât atât, am lansat pentru prima dată primul studiu randomizat de control (RCT) în Republica Moldova ca o modalitate de evaluare a politicii actuale și identificare unei soluții mai bune pe scară națională. În plus, efectuând unele intervenții individuale de succes (suntem încă în căutarea propriei noastre abordări de măsurare), în majoritatea cazurilor, aceste proiecte au dus la înțelegerea faptului că diferite abordări față de designul politicii și serviciilor sunt posibile și sunt reflectate în mod corespunzător în cadrele de politici naționale. Spre exemplu, designul centrat pe utilizator va deveni una dintre metodologiile oficiale în cadrul planului național de modernizare a serviciilor publice și de proiectare a ghișeului unic pentru furnizarea serviciilor la nivel local, în timp ce tratarea prin video monitorizare a cazurilor de tuberculoză pilotat, și evaluat de către RCT al nostru, va deveni parte a noului Program național privind tratamentul tuberculozei.

Cu toate acestea, crearea unităților de inovare într-o țară cu resurse foarte limitate, cu un cadru public incomplet pentru inovare, fluctuație mare a personalului, salarii mici și capacități limitate ale funcționarilor publici, este important să nu se disperseze eforturile în prea multe direcții de activitate. După un an de pilotare, am realizat că Laboratorul trebuie să se concentreze pe câteva lucruri pe care să le facă foarte bine, care sunt strâns aliniate cu prioritățile Guvernului și unde putem aduce cea mai mare valoare adăugată.  Astfel, munca noastră în continuare se va concentra, fiind susținută de investiții în dezvoltarea continuă a competențelor, pe trei linii de servicii cheie:

  • Asistență pentru viitorul plan național de acțiuni privind modernizarea serviciilor publice - împreună cu colegii de la Centrul de Guvernare Electronică, ajutând funcționarii publici să folosească o gândire de design în re-ingineria serviciilor publice;
  • Promovarea elaborării de politici bazate pe dovezi prin susținerea utilizării RCT și a datelor alternative pentru elaborarea și evaluarea politicilor;
  • Susținerea implicării Guvernului în cooperare cu cetățenii privind prioritățile de politici strategice prin intermediul inteligenței colective (la care vom lucra împreună cu Nesta în următoarele luni).

În cele din urmă, activitatea Laboratorului nu ține doar de eficientizarea și democratizarea continuă a activității Guvernului. Cu alte cuvinte, nu este vorba doar despre obținerea rezultatelor ca atare. Este vorba despre schimbarea culturii în interiorul administrației publice și mandatul de (re)definire a problemelor și democratizarea procesului de identificare a soluției pentru viitorul guvernării ... Ceva la care vom tinde.

 

Postare pentru blog Moldova Inovațiile Guvernarea și consolidarea păcii

PNUD În lume

Ești la PNUD Moldova 
Mergi la Oficiul central PNUD